Проблема распределения ответственности при делегировании полномочий

Проблема распределения ответственности при делегировании полномочий

12. Функция организации

12.4. Эффективное делегирование полномочий

12.4.1. Проблемы делегирования полномочий

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация». На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Выделяют следующие причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Два соображения показывают опасность этого утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу, усиливая недоверие к себе и провоцируя у себя чувство неуверенности.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие системы контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий приведены в табл.12.4.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

interservis.info

Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий и ответственности остается одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации.

Менеджерской (в противоположность бюрократической) принято считать организацию, обеспечивающую социально полезную синергетичность, т.е. наиболее полное использование потенциала персонала в изменяющейся деловой среде.

Синергетичность деятельности персонала достигается, если делегирование опирается на эффективные системы контроля мотивации, ориентируется на достижение определенных целей, сопровождается формированием соответствующей информационной среды.

Делегирование – это всегда постановка целей перед кем-то и одновременно предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение качественных результатов. Наделение полномочиями – это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения проблем развития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресурсами, властью и информацией для эффективного выполнения задания.

Современное представление о наделении подчиненных полномочиями не укладывается в рамки простого делегирования власти. Наделение полномочиями связано с процессами улучшения деятельности организации и предполагает долговременную деятельность полномочных сотрудников в том направлении, которое избрал для них лидер организации.

Можно выделить три основных элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации:

• поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и наилучшего решения проблем);

• предоставление свободы действий подчиненным (на основе глубокого понимания управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации);

• привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и т.д.).

Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения заданий и подведения итогов.

Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организационных задач, снижается.

Учет характера работы, выполняемой подчиненными, предполагает адекватный уровень их ответственности и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий и должностных обязанностей. Так, в условиях проведения изменений иногда целесообразно наделять некоторых специалистов большей автономией для развития сотрудничества и командной работы.

Проблемы делегирования полномочий

Широкое и активное участие персонала в конечной результативности деятельности организации связано с приобретением ведущими сотрудниками навыков командной работы, развитием позитивной и открытой коммуникации, административных и деловых качеств всех подчиненных. Однако далеко не все организации могут себе позволить провести такое обучение персонала и добиться согласия подчиненных на расширение их профессиональной ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с персоналом, чьи интересы и кругозор ограничены, а образовательный и культурный уровень оставляет желать лучшего.

Рядовые сотрудники могут быть знакомы с конкретной проблемой, стоящей перед организацией. Но они в большей степени склонны игнорировать ее тонкости. Они более заинтересованы в индивидуальном результате, чем в организационной результативности, и нацелены на кратковременный эффект.

Иной проблемой, которая неизбежно возникает при делегировании полномочий на низший уровень управления, является то обстоятельство, что микрорешения на основе расширения полномочий подчиненных могут повлиять на конечную стоимость выпускаемой продукции.

Поэтому лидер организации не должен пребывать в плену иллюзий относительно возможностей активного привлечения персонала и использования его инновационной энергии в процессах деятельности организации.

studme.org

Проблема распределения ответственности при делегировании полномочий

С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации (см. разд. 2.2), степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации (см. разд. 5.3), иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр. [c.90]

Из предыдущей главы мы узнали, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние иа поведение отдельного человека и на эффективность организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима. [c.462]

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. [c.536]

В связи с этим возникает диссонанс между централизованным администрированием процесса производства в действующей системе управления и необходимостью делегирования полномочий по разработке управленческих и финансовых решений менеджерам низшего звена управления при переходе к системе бюджетного планирования. Проблема адаптации системы бюджетного планирования к условиям российской практики управления состоит в определении [c.93]

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений. [c.88]

Делегирование полномочий в культуре типа семья — это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии отца полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь старшие дети берут на себя ответственность, только когда родителей нет дома. Болезнью семейной культуры или одной из ее основных слабостей является подмена делегирования игрой в делегирование. Старшие дети с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответственность взрослых . При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколько-нибудь серьезные детали или аспекты проблемы с отцом , фактически перекладывая на него ответственность за принятие решения. Процесс хорошо известный в управлении под названием обратное делегирование . Не менее сложно осуществляется в семье и процесс управления изменениями. Любые изменения приходят в противоречия со сложившимся традиционным семейным укладом , и поэтому их встречают настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения быстрых и радикальных изменений — их инициирование руководителем компании ( отцом ), которое, как правило, одновременно включает харизматическое убеждение и силовое проталкивание . [c.48]

Следует специально выделить делегирование полномочий и ответственности в организациях как ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации. В каких случаях используется делегирование Во-первых, когда оно позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться важными делами, являющимися прерогативой только высшего звена управления. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением той или иной проблемы. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Для руководителя принципиально важно с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных. [c.85]

Несогласованность работы служб, узкая специализация, неясность проблемы в целом . Сформировать систему делегирования полномочий и ответственности по всем уровням руководства [c.29]

Масштабы полномочий зависят от сложности и разнообразия решаемых проблем. Чем больше и сложнее проблемы, тем значительнее должны быть полномочия. Распределение и делегирование полномочий — одна из важных проблем эффективности функционирования предприятия. Распределение полномочий — это предоставление прав и обязанностей работникам в соответствии с занимаемым местом на [c.291]

Делегирование полномочий — это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчинённым информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений поданной Проблеме. Недостатки длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации. [c.243]

В определенном смысле делегирование полномочий в рамках всей организации проще, чем некоторые другие управленческие действия, предлагаемые в данной книге. Любой менеджер может начать с передачи самых незначительных своих обязанностей. Например, в административном отделе на низший уровень может быть делегирован административный контроль безопасности хранения ценного инвентаря. Выполнение этой обязанности занимает всего несколько минут в день, и делегировавший может проконтролировать ее выполнение с минимальными затратами времени. В производственном подразделении точно так же можно передать ниже заказ по нескольким отработанным поставкам. Оба изменения крайне незначительны, могут легко контролироваться, и лица, делегирующие данные полномочия, могут быстро и легко решить возникшие проблемы. [c.300]

Преимущества процесса постановки цели аналогичны преимуществам делегирования полномочий — цель может варьироваться в зависимости от способностей исполнителя. Если у него серьезные проблемы, простые цели должны усложняться постепенно, по мере развития его способностей. [c.444]

В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что-это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее. [c.153]

Переподготовка позволит улучшить навыки в управлении и информационных технологиях, а введение новых техник управления может решить проблемы слишком централизованной организационной структуры (недостаточное делегирование полномочий, нескоординированные рациональные, институциональные и политические интересы). [c.212]

Проблеме делегирования полномочий уделяют большое внимание и зарубежные специалисты по управлению. Она вызывает наиболее оживленные дискуссии среди ученых-управленцев и менеджеров. Сила руководства,— утверждают они,— заключается в способности использовать творческие силы других . Руководитель не должен брать на себя работу, которую может выполнить его подчиненный. Передача части полномочий и ответственности рассматривается как способ умножения власти руководителя чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы вы сможете выполнить , ибо один человек может выполнить работу одного человека . Развивая [c.34]

Проблемы совершенствования механизмов управления экономикой. В настоящее время есть достаточно много вопросов управления, на которые невозможно дать однозначный ответ из-за отсутствия целостной концепции развития. Наиболее остро стоит вопрос о федеральных отношениях и распределении функций управления между федеральным и региональным уровнями, не имеющими пока однозначного законодательного решения. Практически не отлажено государственное управление федеральными предприятиями. В этом плане большое значение могут иметь Постановления Правительства О делегировании полномочий предприятий по распоряжению объектами федеральной собственности органами Госкомимущества , О Типовом уставе федерального госпредприятия, контракте с его руководителем . Крайне плохо отрегулирован в законодательстве механизм доверительного управления — основа существования трастовых компаний. Не имеют четкого законодательного решения вопросы, связанные с участием государства в уставном капитале акционерных обществ. [c.31]

Итак, правильный, адекватный ситуации и бизнесу выбор одного из представленных здесь принципов делегирования полномочий является ключом к решению проблемы адаптации управленческих систем России к условиям глобализации и вступлению в ВТО на уровне человеческого фактора, но при этом работниками должна быть вполне усвоена как степень их персональной ответственности, так и методика разработки и принятия управленческих решений. [c.331]

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них отсутствует четкая политика в этом вопросе они не знают, как отнесется к этому высшее руководство, или попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования. [c.72]

В табл. 2.5 представлены основные решения и виды менеджерской деятельности, которые характерны для каждой фазы роста организации. Указанными решениями должен быть закончен каждый предшествующий период кризиса. Здесь важны следующие обстоятельства определение того, где фирма находится в момент анализа решение о том, как себя вести в середине каждой фазы эволюционной или революционной стадии. Наверное, каждый менеджер может вспомнить, как когда-то ему трудно было представить дальнейшее развитие организации. Нельзя перескакивать этапы следует признать, что возможности принятия решений ограничены. Каждую кризисную стадию можно преодолеть только на основе решений, которые отличаются от решений предыдущей кризисной стадии. Чаще всего такие решения связаны с преобразованием организационной структуры. Эволюция не какой-то автоматический процесс, это соревнование за выживание. Поэтому структура, принятая на очередной фазе, должна не только помогать выйти из кризиса, но быть подходящей для следующей фазы. Приходится понимать, что принятые решения приносят новые проблемы. Например, решение о делегировании полномочий сразу ставит проблему контроля. [c.50]

Этап 9. Делегирование полномочий (см. разд. 2.2). Этот подход к организационным изменениям соответствует либеральному стилю управления. Делегирование полномочий уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по решаемой проблеме. Недостатки возможное замедление реакции качество решения может находиться под влиянием группового мышления у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. [c.97]

Сущность концепции человеческих ресурсов состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. У. п. как синоним управления человеческими ресурсами наряду с подбором работников, рациональной расстановкой, четким определением обязанностей, разумным контролем текущей деятельности, вознаграждением в соответствии с индивидуальным вкладом в достижение целей организации включает планирование карьеры, развитие инициативы и ответственности (в частности, за счет делегирования полномочий, уменьшения объема внешнего контроля и т. п.), создание условий для самореализации и самоутверждения, профессионального, интеллектуального и личностного совершенствования, что в конечном счете помогает сформировать сильную трудовую мотивацию. Некоторые специалисты не без основания считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегическом аспекте решения проблемы, а понятие «у. п.» в большей мере характеризует оперативную работу с кадрами, и в этом своем значении оно практически является синонимом термина «кадровый менеджмент». [c.272]

Без этой общности в организацию легко можно будет внести сумятицу, и она потеряет чувство общей цели. Поэтому ответственность за передачу и усвоение общих ценностей лежит целиком и полностью на начальнике. Ведь это он в конце концов отвечает за работу людей, которые ему подчиняются. И потом, что также весьма важно, без разделяемых всеми общих ценностей начальник не сможет эффективно производить делегирование полномочий. Один из моих деловых партнеров, который всегда великолепно выполнял свои обязанности, нанял одного работника, чтобы тот занялся кое-какими старыми делами, в то время как он сам собирался посвятить себя новым. Этот подчиненный выполнил свою работу плохо. Реакция моего партнера Он должен пройти через собственные ошибки. Только так он научится Проблема в данном случае заключается в том, что обучение этого подчиненного оплачивается его клиентами. А уж это абсолютно неправильно. Ответственность за обучение этого подчиненного должна быть принята на себя его начальником, а не оплачиваться из кармана клиентов его организации — внутренних или внешних. [c.209]

Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять — централизацию или децентрализацию, а также проблема принятия ответственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте делегирования полномочий. Делегирование — это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий менеджер должен развивать. [c.331]

Когда вы выяснили, в чем подлинные причины ваших трудностей, вы можете совершить в своей жизни важные и радикальные изменения. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с проблемами и в планировании, и управлении своим временем, спрашивайте себя «Эта проблема техническая, внешняя или психологическая » Например, если вы испытываете трудности в делегировании выполнения задач другим людям, эта проблема может быть технической («Я не знаю, как это делать и не знаком с приемами эффективного делегирования полномочий»), внешней («Рядом со мной нет никого, кому я мог бы поручить это дело») или психологической («Я испытываю чувство вины, когда прошу других людей что-нибудь сделать для меня») [c.29]

Функциональные задачи должны решаться во взаимосвязи и параллельно с формированием структуры управления федеральной программы помощи. К числу первоочередных задач формирования структуры управления отнесем проблемы делегирования полномочий и распределения ответственности. Прежде всего это вопрос взаимоотношения федеральных и региональных властей в рамках проекта помощи депрессивным территориям. С одной стороны, поскольку часть денег и статус программы — федеральные, передача средств руководству субъектов федерации вряд ли возможны. С другой — депрессивные территории не должны становиться даже на время территориями федерального подчинения. В этих условиях законодательно необходимо ввести норму, по которой запрещается региональный администрации урезать их обычные источники финансирования. [c.60]

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть. [c.321]

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. [c.322]

Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [c.325]

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. [c.326]

Делегирование организационных полномочий требует эффективных коммуникаций, при которых подчиненные должны точно понимать возлагаемые на них задачи и ожидания руководителя. В свою очередь, это должно поддерживаться мотивацией и влиянием руководителя-лидера. Согласованные ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать важным фактором обеспечения гармонии и единства организации, обеспечивающие высокую эффективность ее деятельности при достижении целей. Однако несогласованность личностных качеств и потребностей сотрудников, принимающих полномочия, может привести серьезные проблемы как для руководства, так и другой стороны. [c.90]

Делегирование — это передача руководителем части своих полномочий подчиненным, т. к. руководитель не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. [c.292]

Делегирование — действительно великая вещь, но, как и другие вопросы, рассматриваемые в тактическом менеджменте, его практическая реализация иногда вызывает трудности. Делегирование подразумевает незамедлительные и очевидные существенные изменения и для получающего полномочия, и для передающего их. Делегирование в сфере ежедневных операций может сразу же наглядно отразиться на работе отдела обслуживания потребителей, качестве и управлении затратами если же управление процессом передачи полномочий некомпетентно или при его осуществлении возникают непредвиденные проблемы, то результаты в краткосрочном периоде могут быть негативными. Новаторский или творческий подход к делегированию обычно встречает ожесточенное сопротивление Кого-то из профсоюзов или Кого-то из службы персонала, — а иногда и того и другого, выражающееся в словах Вы не можете сделать это . [c.288]

Разрешением кризиса является осознание руководством невозможности одновременной работы на два фронта и вовлечение непосредственно в бизнес компании руководителей подразделений. Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятельности подразделений с натуральных показателей на экономические, т. е. руководитель подразделения отвечает за доходность, самостоятельно решая вопросы своего подразделения. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопросы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками. Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделения. Руководство компании сосредоточивается в основном на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса. Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций. Связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости Детегированная свобода может привести к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании. [c.29]

Целевое управление (Management by Obje tives — МВО) впервые было сформулировано как официальная дисциплина в 1950-х гг.1 Практика управления строится на следующих положениях менеджером и исполнителем устанавливаются и согласовываются четкие цели и взаимоприемлемые средства мониторинга развития проекта. Обе стороны поддерживают открытые и прямые коммуникации и проявляют внимание к отдельным составляющим задачи, имеющим большое значение для ее эффективного выполнения. Эти принципы очень полезны. Однако за последние 20 лет МВО оброс легендами, из которых следует, что он способен разрешить практически все проблемы. Это аналогично мнению, что делегирование полномочий является панацеей от рутинной работы. Целевое управление — это всего лишь еще один из инструментов, полезный при правильном приложении. К сожалению, те, кто наделял этот принцип менеджмента магической силой, разочаровались, столкнувшись на практике с ее отсутствием. В результате, в настоящее время многие неодобрительно относятся к целевому управлению. [c.436]

И снова проблема технических и функциональных способностей индивидуума потребует внимания. Организация может сама установить для себя приемлемый характер руководства, если готова заранее позаботиться о формулировании желаемых результатов и вести тщательный мониторинг процесса руководства. Это не означает создание системы детального инспектирования процесса руководства, что может быть демотивирующим фактором, но подразумевает, что организация находится в курсе промежуточных достижений в процессе руководства. Вопрос о том, каким образом осуществляются влияние и власть путем делегирования полномочий или в жесткой авторитарной манере, можно решить с помощью технологии оценивания по круговой шкале в 360°, что может повлечь за собой необходимость дополнительного обучения руководящего работника. [c.152]

Иногда доказывают, что за пределами точки минимума можно обратиться к политике децентрализации и воспроизвести условия точки минимума в практически независимых производственных единицах, таким образом, почти полностью устраняя проблемы сложности. Вопрос в том, может ли фирма в качестве единицы управления полностью отойти от контроля над своими подразделениями пока она этого не может, условия не дублируются. Децентрализация и делегирование полномочий применяются в больших (а также и в малых) организациях однако в центре всегда должна сохраняться некая власть, в том числе жизненно важная — право выбора того, кому делегируют власть. Хотя децентрализация, бесспорно, является эффективным средством в борьбе с потерями от масштаба, она просто по определению находит отражение в каждой точке огибающей кривой. Ее значение изменяется в зависимости от техники и обстоятельств, и ее воздействие может сделать возможными производства гораздо более крупные, чем любое из существующих менее крупных. Но ведь все равно кривая где-то поворачивает вверх. [c.266]

Взгляд на ИТ как на обслуживающий персонал (те же слесари, но дорогие) не позволяет использовать потенциал ИТ, тогда как чрезмерное делегирование полномочий в ИТ приводит к дисбалансу и диктату технологии над требованиями бизнеса. Та же проблема возникает и при разработке новых продуктов они либо представляют из себя чрезмерно технологизированное решение в ущерб его бизнес-сути, либо при хорошем бизнес-решении возникает некачественная техническая поддержка. Нет нужды убеждать в заведомой проигрышности обоих вариантов. [c.63]

Следующим на пути усиления коллегиальности управления будет принцип management by de ision rules , который гласит, что делегирование полномочий на принятие решений связано с установлением четких правил, в соответствии с которыми это делегируемое право осуществляется. Этот принцип исходит из того, что проблема координации в процессах принятия решений, в которых участвует несколько лиц, может преодолеваться только через установление правил принятия решений, которые формулируются на основе системы целей предприятия. Поскольку четкие правила принятия решений могут быть заданы только тогда, когда являются предсказуемыми все потенциальные ситуации, в которых необходимо принимать решения, сфера применения этого принципа ограничивается принятием рутинных решений. Тем не менее этот подход может оказаться узловым в адаптации российских подходов управления к международным нормам и особо важен для СП и дочерних предприятий. [c.326]

VIP-тренинг — это тренинг людей, «публичное» поведение которых может иметь весомые последствия. Это особый вид обучения, которое исходит из моделирования форм деятельности клиента. Тематика тренинга может быть различная. Он может изначально строиться на основе традиционных навыко-вых тренингов тайм-менеджмент, проблемы коммуникации, ведение переговоров, делегирование полномочий. Важно то, что в процессе такого «обычного» тренинга VIP-тренером решаются и другие, сразу открыто не декларируемые клиентом проблемы. [c.393]

В этом модуле обосновывается необходимость делегирования полномочий и описываются последствия его отсутствия. Как только преодолены основные препятствия, с которыми сталкиваются организация, руководитель и сотрудники, менеджер может начать внедрение практик и принципов эффективного делегирования. Во второй части модуля приводится шесть шагов эффективного делегирования. Кроме того, менеджеру необходимо уметь эффективно решать проблемы. В этом может помочь пятишаговый процесс эффективного принятия решений. [c.102]

В современных теориях [60,90,128] регион рассматривается как многофункциональная и многоаспектная система. Так, в концепции региона как квазигосударства субъект национальной экономики интерпретируется как обособленная подсистема, аккумулирующая большую часть функций, принадлежащих центру, в том числе важнейшую с точки зрения согласования экономических интересов функцию целенаправленного распределения финансовых ресурсов. В рамках такого подхода проблемы согласованной оптимизации экономических интересов региона преломляются в проектирование механизмов координации интересов региона и центра (вертикально-согласованные механизмы [38]) на фоне процессов децентрализации (делегирования полномочий управления финансовыми потоками) и федерализации (развития системы регионального стимулирования)). [c.258]

После разрешения проблемы департментализации организующая роль менеджеров направлена на то, как должна быть распределена власть внутри каждого отдела. В следующем параграфе исследу- ются концепции власти и делегирования полномочий. [c.326]

В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. [c.505]

Чиновники представляют собой субъектов принятия политических решений, которым политики делегируют часть полномочий в конкретных сферах деятельности. Причиной для такого делегирования служит и первую очередь стремление использовать выгоды специализации, связанные с тем, что решением специфических проблем занимаются обладающие соответствующей компетенцией сотрудники государственных органов. При этом возникает проблема доверителя-агента , известная в современной институциональной теории. Политики делегируют чиновникам часть своих полномочий, но обладают ограниченными возможностями контролировать их деятельность. В рамках концепции, выдвинутой У. Нискапеном13, предполагается, что производственная функция государственного агентства (т.е. характер преобразования финансовых ресурсов, получаемых агентством, в результаты его деятельности) известна только руководству агентства. В немалой степен-и это обусловлено тем, что результаты деятельности агентства часто носят неосязаемый характер (постановления, докладные записки и др.). В то же время предполагается, что благосостояние чиновников зависит от размера бюджета агентства это открывает возможности для увеличения их вознаграждения, повышения должностного статуса, репутации и т.д. В результате оказывается, что чиновникам удается существенно завышать бюджеты агентств по сравнению с уровнем, действительно необходимым для выполнения функций агентства. Данные аргументы играют существенную роль в обосновании тезиса о сравнительной неэффективности предоставления общественных благ государственными органами, который разделяет подавляющее большинство сторонников теории общественного выбора. [c.701]

economy-ru.info

admin

Обсуждение закрыто.